后来，我安排总务处把水龙头修好了，就没人迟到了。当然，午休时间也进行了更改，不超过一个半小时。
到高密一中不久又遇到了第二个现象。我看到好多学生把大半个馒头给扔掉了。政教主任又找到我说课间操时间必须跟全校学生训话。我说，训什么话？他说，让学生节约粮食，要跟学生讲这样扔馒头太浪费了。我说，从浪费不浪费这个角度，一般情况下谁愿意把馒头丢掉呢，都是自己用饭票买的，我们应该查一查到底为什么会这样。
后来，经过深入了解才发现，食堂里只做4两大的馒头，男生吃一个不够吃，两个吃不了，就剩下一半。开始想放到第二天再吃，结果第二天也吃不了，后来两天就干了只好扔掉了。于是，我们就跟食堂商量开始做2两的馒头、1两的花卷，从此以后基本上就没人丢馒头了。
如果我们不断跟学生讲要严守纪律，跟学生讲要厉行节约，有可能会解决一部分问题，但也有可能是把问题转移到另一种问题上去。
还有一个例子，北京市十一学校（以下简称“十一学校”）在2010年走班上课之后，中午午餐的时间分为三个时段：有11∶30下课吃饭的，有12∶00的，有12∶30的。那一段时间突然之间老师和学生开始反映饭菜口味不好，后来我们进行分析发现，认为口味不好的都是后边吃饭的。食堂一次把饭菜全都做好，过了一个半小时口味还能好吗？
当时我们解决这个问题的时候就要解决出菜时间，食堂不再全部一次性出菜，而是分3个时间段，这个问题就得到了比较好的解决。
区分目标和理想的关系
网上有这样一幅图片：我怎么样才能把我脑子里的钱转进我的银行账户里？显然这个是不可能实现的。我们要区分目标和理想的关系。
我工作的第一站是山东省高密市第四中学。我30岁就当了校长，自己傻乎乎提出一个目标：创办齐鲁名校。齐鲁就是山东，1亿人口的超级大省，名校林立。我没在名校里干过，也没出去看过其他名校，就提出创办齐鲁名校，后来过了几年都不知道齐鲁名校是什么样的、怎么才算齐鲁名校，这叫目标状态不具体、不清晰。
我们要区分任务和目标，弄清目标感和锚定结果。比如，某大公司在疫情期间为加强与大客户的关系，让销售人员给每一位客户送一份价值180元的蔬菜水果。但是由于工作疏忽，一位销售员给其中一位客户多送了一份，导致礼品不足。这位销售人员只好让已经去单位的客户回到家里，从客户家里要回了一份礼品，再送到另一位客户的手里。本来给客户送礼品是为了改善加强和客户的关系，但这样却给客户造成了不少困扰。
我们好多学校都有所谓的例会制度，其实这也是目标不清晰带来的一个管理举措。好多老师对例会是非常反感的，不少老师都经常抱怨，或者被动应付会议、会议上玩手机等。因为，他们不知道为什么要开例会。
所以，当我们把目的真正弄清了，会做出大量的创新，来代替那些传统的模式。想让目标清晰其中有一个重要的方法就是问题剥离。
定义真实的“限制因素”
面对一些挑战，我们总会选择回避，越想越害怕、越想越感觉到限制很多迈不开步伐。所以，我们要定义真实的限制因素是什么，哪些限制因素是真实存在的，哪些限制因素虽真实存在但可以解决，还有哪些限制因素其实是我们头脑当中的妄想。
我们在寻找限制因素的时候， 有一个工具叫人机环料法。我们要寻找人员、机械、设备、环境、原料和方法机制这样5个要素来思考我们的限制因素。
锚定最小因子。一个问题如果可以拆开，我们必须拆开；如果不能拆开，笼统地来想的话，这个问题是无法解决的。
例如，我们在密云区建了一个库区学校，没换一位校长和老师。要把这所库区学校办好的话有一个关键要素必须解决，那就是人事制度，如果不进行人事制度改革，这个学校就无法充满活力。所以，我们下决心要变革学校的人事制度和分配制度，这个因素一旦改变，学校随之就会有很多改变。
区分可变与不可变的因素。一位校长苦恼地说，老师们做的事情越来越多，上级安排的不得不做的事也越来越多，如征文大赛、书法大赛，如文明城市创建过程中学校必须承担一些工作。
现在，这类工作占比越来越大，我们到底应该怎么办？这确实是一些现实的问题，我们要把可变的和不可变的因素加以分解。如在征文和书法大赛里，不可变的是上交作品的数量，可变的是哪个年级的学生参与、多少学生参与、以什么方式来完成和什么时间进行。我们就完全可以把它融合到日常的教育教学当中，甚至我们的书法课程里就可以了。
我曾经带着北京名校长工作室的成员设计学校里的15门体育课程，但有一个条件就是资金投入不超过5万元。能吗？能，是可以设计出来的，而且还要求在校园里没有操场的情况下能正常开展活动。这里有两个限制：一个是钱数的限制，再一个是没有操场。最后他们设计出20多门：一条绷带就是一节课，6根棍子就是一节课，正是这样的条件限制反而设计出了很多好玩的体育课程。
我们回想一下， 好多事我们之所以当初没有尝试、没有办成，是因为我们自己内心本身就是限制因素。从自己身上找问题，一想就通了；从别人身上找问题，一想就“疯”。为什么？因为你改变不了别人。所以我们要学会内归因，在这个世界上有太多的人希望改变世界、改变别人，只有极少的人希望改变自己，而正是这些希望改变自己的人最后改变了世界。
选择适切而非理想的解决路径
目标不等于理想。当我们把目标状态、初始状态的限制因素厘清之后，解决路径相对比较容易，这就是为什么有人说发现问题比解决问题更重要。
要选择适切的路径，必须解决一个问题，我们的目标状态不是理想状态，不要希望一口吃个胖子，不要希望把所有的问题都解决，所以要设定阶段性目标，这个目标不是最高理想。
首先是恰当划定问题的边界。比如，我们希望营造良好的校园生态，校园植物的种类要多，要有水，还要有果树，因为只有这样鸟才会进来，鸟儿进来虫害会减少。但是如果没有果树，鸟儿是吃不饱的。所以说要营造良好的生态，必须要把所有的要素都配齐了。
很多学校都很重视教师专业成长，花样翻新地搞各种各样的活动，还要定期检查、听课、笔记、看调研记录，老师很累、校长也很累。
十一学校不干这些事，这些是老师自己的事，当时我们只抓一件事——分享。在校园里每一天都有各种分享的平台，分享是自愿参加，我想分享一个什么东西，谁来听也是自愿的，最少的时候去7个老师，我们也感觉到很好，这7个去听的老师觉着非常适合自己，听了也受益；有时候听众有300多位老师，这对分享的老师来说就有点小的压力了，但也特别有成就感。
十一学校根据到会的人数来确定他的学术积分并给他分享的补贴、讲课费。年底一看哪些老师分享的质量高、学术积分高，奖励先进，允许落后，这样老师们能够不好好搞教研活动吗？能不好好备课吗？能不好好听专家报告吗？
其次，要寻找第三方案。微信上看到过，一位爸爸带小孩在公园里捉迷藏，轮到爸爸藏时他藏在荷花池里，孩子怎么也找不到，便哭着向警方求助。民警接到报案后陪着男孩儿找了40分钟才找到他爸爸。原来爸爸躲在湖里，伸出一根芦苇秆呼吸。这个爸爸是特警，他满脑子就一件事，就是让孩子找不到，他没想到第二件事，一旦找不到就坏了。
所以，要寻找第三条道路，既短暂找不到，又能找到。
一个父亲要求孩子食物不能进客厅，平板不能进厨房，结果孩子趴在课堂和厨房相接处边吃喝边看平板，这也是第三条路径。
再次，要寻找杠杆。杠杆的特征就是：多，影响更多的人；远，影响长远；实，价值更高。在大部分学校里，岗位职责往往写到纸上、贴到墙上、存到档案室里就再也没人看了，怎么办？我们的办法是让每一个岗位寻找客户，每一个学期由客户评价你的工作，就是内部寻找客户。教导主任的客户是年级主任、备课组组长，这些人每个学期都评价你的工作；办公室主任的客户是年级主任、教导主任、政务主任；等等。他们通过研究这些客户的需求，不断使职责变得更加丰满。
最后，要避免路径依赖。我到北京第一年，高考中发现学生都是重点本科，个别的才是普通本科。我把学生录取的名校贴出来，结果坏了，好多学生找我说校长你不能这样损害我们的自尊，我们就考了个211你怎么能公布出来呢！我们在山东的时候考上211是不得了的，考一个普通本科也觉得很光荣，所以说靠过去的经验决策是很错误的。
当校长是一门学问。做学问除了有知识，还要长见识。知识、见识和胆识，这些因素构成了一个校长的综合素质。校长会已开启 2023案例解读式全国标杆学校访学计划， 精选20所全国标杆学校，围绕治校的主要模块，带您走进标杆学校的现场，跟随校长会独特解读视角，调研学习标杆案例、标杆课堂，对话名校长、骨干教师，在实际场景中内化所学案例，真正为学校的发展解决特定问题。
2023，让我们共同寻找中国好学校的答案！
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● 请善待严厉的教师，别逼老师“佛系”与“躺平” ● 如有教学任务，中小学校长可不陪同领导调研！校长该不该上讲台？
来源 |中小学校长论坛
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